看到过一句话“不要用战术上的勤奋，掩盖战略上的懒惰”，说的是战术上你很勤奋，实际上却回避了真正困难却更有价值的部分-战略思维与战略决策。曾经也是觉得战略啥的，大而空，不是吾辈思考的。
但现在有了一些思考：战略代表了思维的角度，维度的扩展。比方一只在天空自由飞翔的小鸟，它眼里的世界与我们眼里的差别不大，是树林是草地还是湖泊，其实都差不多，都是三维世界。
然而，人却还有另一维度的角度，就是感知时间的存在，有历史感和未来感。比如，看到这只小鸟往机场方向飞，我们意识里会为它的命运担心，因为我们思维里的时间轴让我们推理到，它如果到了机场可能会被打鸟队给杀掉，这就是人比鸟多了一个时间维度后的不同。
其实人自己本身在维度上的差异造成的结果不同，例子比比皆是。最浅显的例子就比如，我们在一个巨大的停车场可能转好久也找不到一个停车位，如果是你朋友站在10楼的上帝视角指挥你，只要有，找到停车位是很轻松的。
在以上的例子中，你的驾驶技术非常好，也很舍得给油，不厌其烦的一条一条车道的找，也就是战术上的有技术、有资金而且还勤奋，那你成功找到停车位的几率取决于这个停车场的热门程度、停车场的大小、你进入这个停车场的时机等。前面提到的技术、资金、勤奋只是主要因素，并不是决定性因素。
所以，战略高度是事物发展的决定性因素，应该有意识的训练自己，多从战略上多思考解决全局性的问题。
经营企业很多人天然的认为，产品比竞争对手好，品牌更响，又更卖力的工作，所以，应该可以打败那些弱小的对手。但是，如前所述，产品、运营只是战术上的优势而已，当对手采用差异化的战略以后，往往会有后发优势。比如空压机行业的两级压缩，就是国产品牌集体突破几个国际大品牌铁幕很好的例证，你看，自从国产两级压缩井喷以来，那几个国际品牌还有收购的动作吗？通过收购围剿国产品牌明显是不太现实了。
现在国产品牌的经营者已经越来越老练，有些品牌的战略布局已经是相当高了，“产业生态化”现在进行时。所以，不要用老的眼光去审视所谓的“广东系”“浙江系”还有权且叫“江西系”，而“上海”又成了“老上海”。
以上都是白话，接下来进入主题。
一个公司要想成功，必须要面向竞争对手，它必须寻找对手的弱点，并针对那些弱点发动营销进攻。销售计划中，将有更大一部分是关于竞争的。这种计划会仔细地分析市场地每一个参与者，列出竞争中的强者与弱者，同时制定出行动计划，去剥削弱者，抵御强者。
《营销战》的成书背景是二战一批美军将领战后进入企业，他们把在战争中形成的思维特质移植于经济活动中，与企业发展需要相融合，推动了营销革命。挟战场之余威，他们中涌现出了一大批优秀的商界英才。
在《营销战》一书中，定位大师里斯和特劳特将战争中的作战规则搬到了营销领域。他们不但依托战争揭示了营销活动的普遍规律，而且还提出了一些与其他相关书籍不同的观点。
在里斯与特劳特看来，营销战并非只有一种作战方式，而是有4种——防御战、进攻战、侧翼战、游击战。这4种“作战”战略的划分可以让企业对号入座，找到自己所处的竞争位置。只有恰当地为企业定位，管理者才能找到相应的“作战”策略。
目前，在我国的空压机市场，领先者是百年企业跨国公司。因此，它需要打防御战。而紧随其后的，它只能选择进攻。而像后起之秀的国产品牌，面对强大的对手，适合它的应该是侧翼战。而还有那些区域性的品牌，则只能在各自的“小池塘”里打游击战了。
那么，我们更需要的是进攻型的打法：强攻战、侧翼站、游击战
进攻战原则：
进攻战的条件：进攻战适用于处于市场第二位或第三位的公司。这家公司应有足够的力量向领先者发动持久的进攻。在你运用某策略之前，要不断地问自己，看看自己在市场中占据什么位置。差距过大，硬攻就是找死。
第一条进攻战原则：处于第二位第三位的企业要把精力放在领先者身上，一定是“零和博弈”，通俗的讲就是让对手市场份额减小自己抢占。仅仅是获胜是不行的，一定要让领先者失败。
多数公司就像小孩，他们遇到问题时的第一反应是研究自身。他们考虑自身力量和弱点，研究自己产品质量、销售人员、价格和渠道。这往往会陷入追求内部运营效益的泥淖，忽略真正的战略。
第二条进攻战原则：我们要在领导者的强势中找弱点，而不是在弱势中找弱点。这一条很精彩！军事行动上尤其注重擒贼擒王，寻找王的弱点擒住它，而不是寻找一堆小兵的弱点。
注意这个弱点必须要是其固有弱点，也就是说是在其实力之外的弱点。比如说日企品牌在国内有民族情绪的弱点，就与它的实力无关。还有些品牌备件需要国外调周期长的问题，其公司总体全球布局的问题，不会那么轻易得到解决。有些弱点只是疏忽很容易就弥补的，比如控制器无中文菜单问题。当然在具体项目战术上还是可以用的。另外，也应该不避免价格战，如果对手的这个弱点是其实力内在的弱点的话。
第三条进攻战原则：尽可能在狭窄的战线上发动进攻。都是典型的战争思维，集中力量单点突破，聚焦进攻点，从一个点撕开防线。“最理想的进攻状态是单一产品。”里斯和特劳特都说透了。真是要多看点经典啊，现在互联网流行的“单品突破”竟然早就被印刷了出来。全线产品是只有领导者才能享用的奢侈品。再次重复，全线产品是只有领导者才能享用的奢侈品。
第一条侧翼战原则：
1、一次好的侧翼进攻行动应该在少人竞争的地区展开。
2、发动侧翼进攻，并不需要生产出不同于市场上任何现有产品的新产品。但是，产品中必须有创新或独特的部分。得让顾客对你有新的观念。
3、发动侧翼进攻需要独特有远见的眼光。因为在一次真正的侧翼进攻中，新产品或服务项目并没有现成的市场。假如开始的时候没有市场，那么生意从何而来呢?答案是从你要侧翼包抄的竞争对手那里夺来。
第二条侧翼战原则：
1、最成功的侧翼进攻是完全没有预见性的，奇袭的程度越强，迫使领先者做出反应和设防的时间就越长。
奇袭还能削弱对手的士气，让对手的销售人员暂时瞠目结舌，在他们的总部发出指示前，茫然不知所措。
2、市场试验或太多的调研常常会破坏侧翼行动，因为这样就把自己的策略暴露给了竞争对手。
如果试验失败了，进攻也就失败了。
如果试验成功了，就会惊动领先者，使领先者采取相应的措施。
第三条侧翼战原则：
追击同进攻本身一样重要
1、如果没有追击，胜利就不会有很好的效果。如果用来进行侧翼进攻的产品开始成功，你必须乘胜追击。你的目标应该是获胜，并获得巨大胜利。
2、建立稳固地位的最佳时间是在开始阶段，那时产品刚刚上市，新鲜诱人，所遇竞争甚少或弱小。
3、孕育成功。有一点非常重要，即运用你的营销力量，在领先者开始进行设防，用相向的产品把你压得喘不过气来之前，赶紧把你的新产品从战场上撤走。
公司规模大小是相对而言的。比起你自己的规模来，更重要的是你的竞争对手的规模。
第一条游击战原则：找一块细分市场，要小得足够守得住。游击战的目的是缩小战场以便获得兵力优势，在这块小的细分市场成为领导者。
第二条游击战原则：不管在这块市场有多成功，也要避免像那个领先者一样行事。尽量将所有人都投入到一线中，利用自己规模小的优势，快速决策，这在同大公司竞争中，具有特别的优势。
第三条游击战原则：假如有失败的迹象，马上撤退，游击队没有那么多财力和人力浪费在注定要失败的战斗中。小公司灵活紧凑的组织架构相比大公司很容易找到新的阵地。战略撤退反面即是挺近。
一、地理游击战
很容易理解，几乎任何品牌的产品或服务都可以在一个地区受到攻击。
二、行业游击战
另一个典型的游击战术是把力量集中于一种特定行业，比如说纺织行业，这种策略也叫做纵向销售。
三、产品游击战
许多游击公司把力量集中在单一产品的小市场上，以此赢利。
四、高价位游击战
产品的神秘性并不是提高需求量和销售量的原因。高品质和高价位才会产生相应的效果(神秘性)，从而引发需求。你需要成为第一个。而游击公司几乎不太可能实现，所以你就必须第一个占领高价位战地。
一般来说，在每100家公司之中，只有一家应该打防御战，2家打进攻战，3家进行侧翼战，剩下的94家都应该打游击战。
在空压机市场中，仔细想想各品牌的兴衰，战略对路则兴，战略错乱则衰。定位决定作战方式，自我定位错误，采用错误的战略，很容易使企业陷入被动、停滞甚至困境。
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